择天记

好房子、百姓园林、一刻钟生活圈……山东12部门联合推动小城镇创新提升行动再深化_我的网站

护士小葵

一 | 中国民营企业正集体步入接班高峰期。

二 | 　　山东省住房和城乡建设厅等12部门近日联合印发《关于深化小城镇创新提升行动的意见》。作为“十五五”开局之年小城镇建设的纲领性文件，该意见在总结“十四五”100个试点镇创新提升经验的基础上，对深化行动作出系统部署。

三 | 　　新一轮遴选启动　　“十四五”试点镇不再重复申报　　“十四五”期间，山东省人民政府选取100个镇开展创新提升，取得了明显成效。数据显示，全国目前约有300万家中小型民营企业带有家族控制背景，大多诞生于20世纪90年代至21世纪初——如今，这些企业的创始人平均年龄已超过60岁，绝大部分家族企业已来到“必须交棒”的历史节点。这一波“代际传承潮”，既是企业生命周期自然演进的一环，更是整个民营经济生态所面临的结构性挑战。接班，远非简单的“谁来接棒”问题，而是一道涉及财富、责任、认知框架与战略思维传承的系统性难题。越来越多的民营企业正陷入两难：一边是父辈创业者“退而不舍”，攥着权力不愿放；另一边是子女后代“继而未稳”，接班意愿和准备都不充分。调研显示，仅有约16%的家族企业制定了明确的接班规划，真正严格落实的不足3%；超过八成的家企二代受访者直言“对接班缺乏兴趣”。

四 | 很多二代有高学历、国际视野，可面对一个靠父辈经验、人脉、个人风格撑起来的企业，根本插不上手，陷入“有身份无实权”的尴尬局面。为进一步深化小城镇创新提升行动，全面提升小城镇综合承载功能和辐射带动能力，《意见》提出，各设区市从辖区内建制镇中，通过自愿报名，按照不超过总数10%的比例，选择基础条件好、积极性高的镇开展创新提升。“十四五”期间已开展创新提升的镇，不再重复申报。 “挂帅不领兵”：接班沦为仪式不少家族企业的接班，更像一场走流程的“加冕礼”：二代挂上“总经理”“董事长”的头衔，可企业里的大事小情，还是创始人拍板；老员工找的是“老领导”，而不是“新老板”。好房子、百姓园林、一刻钟生活圈……山东12部门联合推动小城镇创新提升行动再深化　　四大提升方向锚定2030年目标　　根据《意见》，到2030年，全省小城镇经济实力持续增强，人居环境明显改善，绿色发展成效显现，安全韧性水平提升，数字化治理效能实现突破，成为推动乡村全面振兴、深化城乡融合发展、推进以人为本的新型城镇化的重要载体。这种“挂帅不领兵”的局面并非因为接班人不够优秀，而是由于其面对的企业系统依然停留在上一个经济时代。许多创一代企业家个人能力卓绝，大小事务习惯亲力亲为，企业体系高度依赖其个人权威，早就成了“离了创始人就转不动”的状态。倘若仅仅生硬地将“权杖”塞给下一代，却没有同步移交背后的权力和信任机制，二代继承人自然成了“空架子”。

五 | 围绕这一目标，部署了四大方面的重点任务：　　培育提升产业发展动能　　山东坚持把发展产业作为小城镇创新提升的核心引擎。问题的核心在于信任和权力的错位。

六 | 创始人对二代始终不放心，怕彻底放权后企业出乱子；企业上下对二代的尊重，多是“看在创始人的面子上”，不是真认他这个“新掌舵人”；二代夹在中间，想做事却没人听，只能眼睁睁看着“接班”变成“走过场”。因此，在家族企业传承中存在由“一代企业家、二代企业家和老臣”构成的“信任三角”，任何一角的信任缺失，都可能导致接班流于形式。《意见》明确，卫星镇要深度融入中心城市产业链布局，积极承接先进制造、现代物流、研发中试等产业;县域次中心镇要着力集聚强化主导产业，推动产业链向高附加值环节延伸;特色专业镇要立足资源禀赋和传统优势，集中培育文旅康养、现代农业、农产品加工、手工文创等特色产业，打造“一镇一品”产业标识，形成差异化发展格局。

七 | 外部环境的快速变化进一步加剧了这一困境。　　同时，实施“强链、延链、补链”专项行动，建设一批小微企业园、科创产业园和“共富工坊”等，增强创新创业、就业吸纳和增收致富的承载能力，形成以产兴镇、以镇促产、镇村联动的发展格局。

八 | 在当下这个乌卡时代，AI、数字化转型、绿色制造等新技术、新趋势正深刻重塑产业竞争逻辑。

九 | 鼓励地理位置相邻、产业类型相近的小城镇推进产业片区化发展，探索建立跨镇利益协调与成本共担、产业项目协同流转、收益共享等机制。如果家族企业仍抱着“人治模式”那套不放，二代即便有才华、有抱负，也缺乏施展拳脚的舞台。

十 | 企业很可能因此错失变革良机而走向衰退。统筹产业布局与服务功能配套，打造产业邻里中心、创新服务综合体等载体，推行“园区事、园区办”，持续优化营商环境。

十一 | 　　聚力提升镇区空间品质　　围绕提升镇区空间品质，《意见》鼓励结合自然生态特色、地域人文特点等，建设符合小城镇居住需求的安全、舒适、绿色、智慧“好房子”，有条件的镇推进社区嵌入式服务设施建设，打造“一刻钟”便民生活圈。正因如此，家族企业的接班问题从来不只是简单的“交接棒”，更关乎整个企业系统如何更新换代。 “我吃过的盐比你多”：经验壁垒如何困住二代？大量中国家族企业都是在改革开放初期“闯”出来的，那时候，靠创始人的直觉、胆色、人脉就能把生意做起来。然而，这种“老板经验+低制度化运营”的模式也铸就了深厚的系统壁垒，如今成了困住二代的“无形墙”。　　在综合环境治理方面，加强市政道路建设和维护修缮，整治违规占道经营、乱设摊点、车辆乱放等问题，推进空中线缆序化整治，完善镇区无障碍设施建设，提升居民出行便捷度与安全性。

十二 | 加强街头绿景、公园绿地等公共活动空间建设，打造“百姓园林”，构建镇园相融、干净整洁、生态宜居的镇区环境。　　在特色风貌塑造上，重点推进镇区出入口、主要街道、重要节点等的特色风貌建设，加强建筑形态引导，统筹建筑高度、体量、色彩、材质等要素，营造协调有序、独具特色的建筑界面。

十三 | 加强历史文化保护与传承，延续老镇区、老街巷的空间肌理，推动传统风貌与现代功能有机融合。这类家族企业运作往往重“人治”轻“法治”，公司治理架构和流程机制不够健全。当二代试图引入现代管理理念时，常常会遭遇旧有系统的顽固阻力。鼓励有条件的镇实施镇区数字化建设，在供水、燃气、安防等重点领域探索物联网技术应用，增强设施运行监测与风险预警能力，提升镇区治理与服务智慧化水平。许多创始人及老一辈管理层对二代倡导的“系统决策、流程管控、智能升级”等理念理解有限，甚至本能地排斥。传统家族企业长期习惯于粗放增长和人情管理，对数据驱动、流程再造等新思路知之甚少。　　完善提升设施服务功能水平　　在基础设施方面，有序实施供水、供电、供气、通信等老旧管网、线缆更新改造，提升运行安全水平。一些企二代提出数字化转型的方案，往往因为父辈对数字技术不熟悉、心里没底，而被一票否决。很多老一辈创业者更相信自己的经验直觉，不愿贸然尝试看不懂的新系统。加强镇村路网、公共交通等互联互通，提升镇区生活污水设施建设运营、生活垃圾收运处置水平，推动管道燃气向镇村覆盖，积极推进新能源充电桩、换电站等设施建设。相较于“创业”的白手起家，“守业”式的改造更为艰难。　　在公共服务方面，深化紧密型县域医共体内涵建设，巩固完善管理体制和运行机制，持续推进人员、服务、技术、管理下沉，提升基层医疗服务能力。二代接班人肩负着将一个陈旧的传统企业带入现代化的重任，这不仅涉及技术与流程更新，还需挑战前代奉行的成功经验。这种深度重塑的复杂性与艰辛，丝毫不亚于初次创业。

十四 | 打造城乡教育共同体，通过集团化办学推动镇区优质教育资源向乡村延伸。不少家企二代感叹，在一个体量庞大却陈旧僵化的组织里推动变革，比自己出去重新创业还要难：一方面要面对父辈“不认可甚至否定”的眼光，另一方面还要克服组织与员工的惯性。推进乡镇区域性养老服务中心提档升级，完善日间照料中心、幸福院等设施。

十五 | 双重压力之下，改革举步维艰。结果便是，企业战略方向常常出现失焦和摇摆。推进便民服务中心标准化、智能化升级，推行“就近办、上门办、帮代办”服务模式，提升群众办事便利度。二代也许眼光敏锐，看准了新的风口，却无法说服决策层及时转舵；而父辈坚守旧跑道，又可能错失良机。

十六 | 这种认知落差带来的战略迷失，正是“经验时代”系统壁垒的直接后果。支持产业大镇、强镇建设青年人才发展“微生态”。当旧观念如同铁屋般固闭，新生代再好的蓝图也难以落地。壁垒不破，新局难立，二代的抱负与现实的系统掣肘便形成了尖锐矛盾。 “一个人说了算”：治理集权与文化惯性的死结大多数中国家族企业还有一个显著特征：治理“高度集权”，文化“跟着创始人走”。　　在综合防灾减灾方面，优化镇区防灾空间布局，科学划定生态防护屏障、应急疏散通道和防灾留白空间。建设布局均衡的应急避难场所和消防配套设施，提升安全韧性和应急处置能力。很多创始人既是老板，也是“大家长”——经营决策、股权、人事、文化，全由他一个人定。

十七 | 企业文化往往就是创始人个人风格的延伸，整个治理架构带有浓烈的家长制色彩。

十八 | 　　创新提升要素配置保障能力　　《意见》明确，指导开展创新提升行动的镇结合自身实际，制定小城镇创新提升实施方案。在创业时代，老一辈奉行的是“现金流为王”，靠血汗打拼和人情网络铺路的生存哲学；他们信仰拼劲和胆识，崇尚“拼命三郎”式的奋斗精神。

十九 | 而受过良好教育的二代更注重可持续的增长模式，更青睐通过品牌、数据、自动化和AI等方式来获得可扩张的成长。建立创新提升重点项目库，统筹存量与增量建设用地，保障项目用地需求。

| 对符合条件的项目，在地方政府专项债券、超长期特别国债等资金申报时积极给予支持。二代更推崇系统管理和科学决策，希望减少对个人的依赖。这种价值观与管理风格的差异，导致家族企业交接班时文化冲突频发。在高度集权的架构下，文化惯性的力量格外强大。

| 上一代的成功经验常常被神化为不容置疑的“真理”。不少创业元老理直气壮地宣称：“我们当年就是这么干的，错不了”，对二代的新思路嗤之以鼻。二代如果沿用父辈旧地图行军，固然容易守成却难有新突破；而一旦尝试绘制新蓝图，又往往会遭遇长辈的强力掣肘。老一代积累的成功经验在传承中既是财富，也可能变成束缚：前代人过于笃信经验，将其固化为企业文化和惯性；而新生代则深感这些经验在新时代已不合时宜，必须加以挑战和重塑。然而，如果没有相应的结构性变革作为支撑，从“经验驱动”向“认知驱动”的转变就难以实现。

| 倘若公司治理机制、决策流程、用人制度等不做深入改革，二代即便具备先进的管理认知，在落实时也会步履维艰。

| 这导致许多企二代接班后出现“接不稳”“接不动”的情况：他们想奔跑，却发现脚下仍是父辈铺就的老路，稍微改变方向就险象环生。开展镇银企对接活动，鼓励和引导金融机构创新金融产品和服务方式，加大信贷支持力度。反之，如果在交接过程中对治理架构和企业文化进行适度重塑，为新理念落地创造土壤，二代接班人才有可能真正做到“接得稳、接得动”。

| 因此，接班的关键已经从“能不能跑”转变为“能不能认清路、画出新图”。

| 建立小城镇创新提升专家团队，开展相关研究，提供智力支持。接班人不仅要继承企业，更要更新企业。为此，必须冲破治理集权和文化惯性的牢笼，在保留前辈创业精神精髓的同时，注入全新的治理思维和文化基因。 “我到底是谁？”：二代陷在“中高层夹缝”里的尴尬很多二代接班后，都会陷入一个困惑：“我到底是老板，还是高级打工人？”：他们名义上是未来接班人，实际身份却很模糊，既不像老板又不像创业者，更像是受聘的高级职业经理人。身份与权力脱节，使得他们上不能真正号令全局，下难以服众施政，成了“夹心层”。首先是“没制度撑腰”。

| 适时调整扩大经济规模大、人口增长快的特大镇经济社会管理权限。由于家族企业治理不透明、规则不健全，接班人难以通过正式制度来建立自身影响力，只能倚仗“太子”的身份撑场面。可时间一长，缺乏实际业绩支撑，“太子”光环也会很快褪色。老员工难免私下议论：“他不就是靠爹吗？换我上也行。”缺少制度赋权的新掌舵者，要赢家族企业元老团队的心服口服殊为不易。其次是“老臣不服管”。原有高管团队往往与二代难以形成协同默契。跟着创始人打江山的企业元老们习惯于唯创业老板马首是瞻，对于年轻的接班人缺乏天然信任，更谈不上共同愿景。这种“信任断层”导致管理摩擦频发。老臣表表面服从、实际自行其是，二代处处受制，无法有效驱动团队。更危险的是“股权不清”。如果企业股权和控制权传承安排不明，老臣甚至可能与家族内部不同成员结盟，争夺权力。典型如知名企业杉杉股份：创始人突然离世却未留遗嘱，且股权架构复杂，其子与继母及同父异母的兄弟姐妹之间爆发控制权之争，令人唏嘘。由此可见，没有清晰的传承规则，即便接班人名正言顺，其权威也可能遭遇内部挑战，甚至被“架空”。种种因素叠加，使不少接班人陷入上下不接、内外受困的境地：上有创始人“垂帘听政”，在旁干预，旁有家族其他成员掣肘，下有元老重臣不买账，外有利益相关方观望质疑。想改革，没有足够授权；想守成，又难以驾驭复杂的人情和利益格局。

| 他们仿佛被困在原有体制的缝隙中，举步维艰。这也解释了为什么很多二代干脆放弃接班。据统计，约60%的民企二代明确表示不愿接班或态度犹疑。与其进退维谷，夹缝里受气，不如自己出去创业就业，另辟天地，成为许多二代内心的真实写照。对于那些选择迎难而上的二代来说，必须正视“身份与权力脱节”这个棘手问题。解决之道无非双管齐下：一方面，通过制度建设为二代赋权，让其真正拥有决策权、人事权；另一方面，二代自身也要拿出实力赢得信任，用业绩和行动将自己的身份从“老板的孩子”转变为“企业的领袖”。

| 因此，二代接班人应优先选择符合自身优势的转型方向作为突破口（例如数字化转型、智能化升级、海外拓展等），以此提升自己的“信服指数”。当老臣们看到二代带来的实际业绩，才会从“看在长辈情面上辅佐”转为“发自内心地拥护”。简言之，身份可以继承，但威望必须自建。

| 唯有让头衔背后有了真刀真枪干出来的领导力和号召力，接班人才能真正走出夹缝，站稳脚跟。从“接班”到“创造”：战略接班人的使命当今的市场环境、技术范式和政策背景都在剧烈变化，企业传承不再是简单原地“接班守业”的命题，而意味着二次创业、战略再造。真正的接班人，不应只是财富的继承者，更要成为企业战略的再创造者。未来接班是否成功，并不取决于能否重复上一代的道路，而在于能否做到以下几点： 1.识别未来的增长引擎：深刻洞察产业趋势和新技术机遇，为企业找到新的利润增长点和战略赛道。例如，二代可以着眼数字经济浪潮，推动传统制造企业布局工业互联网、智能制造等新领域；也可以顺应消费升级，重塑老品牌形象以拥抱年轻市场。 2.构建新一代治理机制：打造更加透明、高效、规范的公司治理架构，引入现代管理制度。从股东会、董事会到高管层，实现权责分明、流程清晰，减少对个人的依赖。必要时“放权让贤”，大胆引进职业经理人，让专业的人做专业的事。 3.推动组织从经验型向认知型跃迁：培育数据驱动、知识驱动的组织文化与能力。

| 通过内部创业项目或创新机制，让企业持续尝试新模式、新产品，不因既有的成功而裹足不前。例如，在家族内部搭建创业平台，鼓励二代在家族企业的“保护伞”下试水新项目，实现锻炼成长与组织升级的双赢。概括而言，接班人接过的不仅是权杖，更是企业重启的未来。他们需要具备创业者的敏锐与魄力，在传承中开创，在守成中创新。事实上，不少中国“企二代”本身就拥有强烈的创业进取心。普华永道的调查显示，中国家族企业新生代相比全球同行更渴望成为企业领袖，甚至更倾向于自主创业。

| 这为家族企业注入变革动力提供了可能。但关键在于，家族和企业必须为这股动力创造空间与条件。至于如何提高接班创变的成功率？可以最先从两方面着手： 1.提前规划：创始人应在身体硬朗、精力充沛时就启动接班布局，逐步将管理权、决策权让渡给二代，并亲自指导其成长，以实现平稳过渡。这包括通过立下遗嘱明确接班人、避免家族内讧，及早调整股权架构形成清晰的控制权等，为二代接班从法律和治理层面铺平道路。 2.内部创业：支持二代先在企业内部创业，取得实绩再“转正”。可以在公司内部开设新业务板块或创新项目，由二代负责经营，在实践中历练才干、建立威信。